項(xiàng)目時(shí)間： 2012年11月-2015年3月
項(xiàng)目老師及履歷：邱老師
1991-2007 深圳賽格日立公司 歷任主任工程師、工廠廠長
1979-1991 湖南曙光電子集團(tuán) 主管工程師
1998年 赴美國新事業(yè)項(xiàng)目研修
1998-2002 三次赴日本進(jìn)行精益生產(chǎn)方面研修、
成功輔導(dǎo)的企業(yè)：
湖南LG曙光公司 / TQM、目標(biāo)管理等
貴航集團(tuán)某公司 / 6S、TPM、TQM、IE、流程再造等
湖南信產(chǎn)集團(tuán)某科技公司 / 人力資源管理、流程管理等
佛山精進(jìn)能源 / 精益生產(chǎn)
河北普康集團(tuán) / 生產(chǎn)運(yùn)營、人力資源，薪酬設(shè)計(jì)與績效管理
山東南山鋁業(yè) / TPM
河北晨陽集團(tuán) / 公司戰(zhàn)略、人力資源，薪酬設(shè)計(jì)與績效管理
企業(yè)簡介：
河北普康醫(yī)療設(shè)備有限公司成立于1996年，位于河北省保定市，生產(chǎn)醫(yī)用電動(dòng)床、手動(dòng)病床、醫(yī)用器械車、柜類、紅光治療儀系列等產(chǎn)品。年產(chǎn)20萬臺(tái)（件）各類產(chǎn)品，年銷售額近2億元，有國內(nèi)最先進(jìn)的專業(yè)生產(chǎn)設(shè)備400多臺(tái)套。
企業(yè)主要問題：
1、管理觀念陳舊，依然停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，沒有把人力資源作為企業(yè)的核心資源，阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
2、責(zé)權(quán)不明晰，用人決策權(quán)、財(cái)務(wù)決策權(quán)、進(jìn)度計(jì)劃控制權(quán)、物資采購決策權(quán)等劃分不明確，且管理制度不完善，致使企業(yè)高層決策效率低，核心業(yè)務(wù)不能順利運(yùn)作，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。
3、層級(jí)設(shè)置不合理，缺少主管級(jí)，未能為企業(yè)員工設(shè)計(jì)出順暢的職業(yè)發(fā)展通道，基層員工的晉升受到阻礙，人才流失較嚴(yán)重，員工的年齡結(jié)構(gòu)和知識(shí)體系已呈現(xiàn)老化的趨勢(shì)。
4、薪酬設(shè)計(jì)無激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)利益分配和項(xiàng)目內(nèi)部利益分配存在“大鍋飯”現(xiàn)象，企業(yè)整體薪酬水平偏低，特別是技術(shù)骨干的薪酬水平較市場明顯偏低，導(dǎo)致員工工作缺乏積極性，個(gè)人與組織之間不能達(dá)成心理契約，影響了企業(yè)的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)效率。
5、薪酬管理過程中過分強(qiáng)調(diào)“平均主義”，而不是“能者上，庸者下”。能力的差異性及利益分配的差異性均不能呈現(xiàn)。
改善過程：
1.深入調(diào)研，了解企業(yè)現(xiàn)狀，員工需求。
2.組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置：通過對(duì)各部門、各崗位的職責(zé)的研讀，重新對(duì)組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置進(jìn)行梳理，按照職責(zé)范圍和分工制定了各崗位設(shè)置方案。增設(shè)了主管層級(jí)崗位，對(duì)崗位職責(zé)劃分不明確或重疊的崗位取締或合并。
3.薪酬管理方面：對(duì)于骨干員工無激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)職工工資水平與市場價(jià)位有差距，人才招收不易，雖然短期來看節(jié)約了人力成本費(fèi)用，但是不利于長期發(fā)展。結(jié)合市場現(xiàn)狀及企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，建立動(dòng)態(tài)的薪酬管理機(jī)制，合理配置優(yōu)勢(shì)資源，體現(xiàn)多勞多得的企業(yè)管理文化。從企業(yè)的整體價(jià)值觀上來引導(dǎo)員工的認(rèn)同，保持企業(yè)與員工發(fā)展步調(diào)的一致性；強(qiáng)調(diào)無形的約束對(duì)員工行為的影響，從員工的自身感受與員工的激勵(lì)中來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的向心力與凝聚力。
4.績效管理方面：依據(jù)企業(yè)歷史業(yè)績及未來發(fā)展戰(zhàn)略制定組織的關(guān)鍵目標(biāo)，再將組織的關(guān)鍵目標(biāo)逐層分解，轉(zhuǎn)化為員工的KPI。績效管理與薪酬管理相結(jié)合，增加了骨干員工的績效工資比重，把企業(yè)的利益和員工自身的利益捆綁在一起，員工做的好會(huì)獲得更多的利益分配，大大提高了員工工作的積極性，強(qiáng)化激勵(lì)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了組織關(guān)鍵目標(biāo)的傳遞。
5.通過績效考核，不斷推動(dòng)工作關(guān)系梳理。
6.結(jié)合公司目標(biāo)，合并取消崗位。
