? ? 作者就業內幾個關健性的環節，諸如商業模式、體制與治理結構、財務管理等方面，為廣大讀者勾勒出中國管理咨詢業發展的最新脈絡之后，又進一步指出，組織與人力資源、行業管理依然是中國管理咨詢業發展中不容忽視的兩大節點．在接下來的幾期當中，我們將為咨詢行業這一、兩年的發展變化梳理出關健詞，并對相關公司的核心領導進行專訪，力圖探討咨詢怡行業、與企業、與內部的關系．個人管理、組織管理以及行業管理之間的矛盾，依然阻礙著中國管理咨詢業的良性發展知識工作者的挑戰 ― 人與組織是心中水遠的痛？有人曾經說過這樣的一句話：管理一個?100 人的咨詢公司比管理一個 1000 人的傳統企業要復雜得多！這種說法并非沒有依據。按眼下比較流行的說法，咨詢公司都是“知識型企業”，咨詢公司的從業人員都是“知識員工”。而“如何提高知識工作和知識工作者的生產率？”被管理大師彼得 · 德魯克 ( PoterDruckor ）稱為“ 21 世紀的管理挑戰” . 記得去年曾參加過一個“服務創新和服務科學學科建設”研討會，其間把所有產業比較簡單地分成了三大類－農業、制造業和服務產業：有數據表明，國外發達國家的服務產業己占到 GDP 的 70％以上，而且還在快速地增長。盡管在上世紀，我們有了足夠的下廠組織方式和物流體系的知識。但正如這位偉大的管智者指出的那樣：“越來越多的管理者對于如何最大限度發揮醫生、律師、設計師、咨詢師成營銷經理的作用，我們幾乎一無所知。即使是今人，我們仍缺乏‘措施、方法和經驗法則’來管理知識型工作者． ' 于是乎我們就看到了這樣一個“奇怪”的現象，當一家咨詢機構給其他企業，就人力資源以及組織管理方而的問題講得頭頭是道的時候，自身的人力資源與組織管理上的問題都成了管理咨詢公司的高層管理者心中永遠的痛！記得去年曾就這些問題采訪過華夏基石的總裁彭劍蜂，這位人力資源方面公認的專家在談到自身企業知識員工 的管理時，也衰現出了某種的無奈。在他看來，首先不僅要知道干一件事情，還一定要知進為什么要這么于。知識型員工 通常不明確表達自己的想法，很多事情需要領導悟。這就需要企業的領導要具有敏銳的感知力．比如，某位員工如果要離開，會把后面的事情都搞定了才會提出，跟老板談的時候，基本已經沒有回旋的余地．而中國的企業家又不愿意去悟人，尤其是中國咨詢企業的領導人多是個人英雄主義，多以自我為中心．這是知識獄企業的知識型員工面臨的一個很大的問硬。雙方的信任與溝通很難確定。知識型員工 的需求模式很復雜．中國咨詢企業的員工既有低層次物質需求，又有高層次的精神需求。它們混在一起，是個復雜結構。嘴里都說不看重錢，但骨子里為了生存對金錢又很渴望。但這又不是說工作純粹為了錢．這也是“中國知識分子的雙重需求人格” ― 一方面是底層的物質需求：另一方面是高層精神境界的追求。這給管理帶來了相當的復雜性．從咨詢行業知識型勞動特點來講，員工不是固定一個點而是一 個區間，知識員工更多在組織里面是一個角色的扮演。這就要求知識員工對待工 作時．要具有主動性、責任感、有強的敬業精神；另外要守規則，還有跨團隊、跨職能的合作、協作能力．跨職位是對知識員丁的管理要求。像咨詢公司這樣

的知識型企業注定不是以崗位為中心，而是以能力為中心．所以對知識型企業要建立職位＋能力復合式的人力資源戰略的能力。可是崗位職責和能力職責的問題在‘中國絕大部分的咨詢公司中沒有得到根本性的解決。目前‘中國的企業組織本身就是個混合型的組織，所以組織內部的運作比以往任何一個組織的運作都復雜．另外人與組織存在強烈的信息不對稱。知識員工缺乏組織觀念也是一個問題．在管理專業人員時，咨詢公司還面臨著一些比較特殊的挑戰，諸如：

．如何將擁有不同背景和技能（諸如金融、會計、信息科學、行為科學、統計學、經濟學、法律或工業工程）的人組建成一 個統一的運作的核心？

．如何對不同的任務在保持所需的各不相同的個性、態度和方法（這些可能是創新的嗽要因素）的同時，培養咨詢的共同行學和團隊精神？

．如何確定涉及客戶任務中有關技術決策權力卜放的合理水平（例如有些問題，承擔任務的咨詢師叮以自行做出決定，而另一些問題，需要管理者或合伙人提出建議或做出決定） ??

．如何向承擔任務的咨詢師提供技術信息和支持，以便于他們盡可能有效地為其目前的客戶工作？

．如何確保在咨詢師和客戶之間，不僅是技能，而且個性、 工作風格都能互相匹配，從而在每個單獨的項目中建立起富有成效的咨詢師一客戶關系？

．如何建立、保持和利用公司集體的知識體系？

．如何提供一種領導方式，即它能夠受到具有獨立意識的專業人員的歡迎？

問題越多我就越敬佩大師的先知先覺，管理在 21 世紀的確面對了更大的挑戰！上個世紀，所謂現代管理關注的對象從生產線到技術再到人，而 21 世紀的管理則要涉及與人有關的方方而而，其中包括社會學、心理學、醫學、教育學等等。因為管理的對象發生了變化，不再是生產線以及生產線上的人，而是真正的“知識工作者”，他們創造并控制著

一切，包括技術、業務流程、客戶關系等相關資源。于是他們的時間、知識、健康甚至心理狀況都將影響“知識工作者的生產率” . 一句話，他們不再是公司的“成本” , 而是公司的“資產”這或許是 21 世紀的管理者首先也是必須轉變的一個觀念。

行業協會面對的選擇―要規范還是要服務？談到中國的管理咨詢業就不得不談這個行業的管理問題。咨詢行業作為極富增長潛力的行業，其發展也同樣而臨一些問題：沒有一個對咨詢業管理的統一機構，各項法規制度不健全，沒有一套較為完整、權成的咨詢師和咨詢機構認證的標準和機構．必然導致咨詢市場的混亂．一句話，第三方的缺位以及工作重點的不消晰，讓本來就比較弱小的行業管理機構從一開始就陷入了“要規范還是要服務”的兩難境地。今年年初，（新智囊 》 雜志的記者參加了中國企業聯合會管理咨詢委員會舉辦的第五屆代次委員代表大會，在委員會 2017 一 2018 年工 作計劃中，強化行業管理職能，全面開展管理咨詢人員職業資格認證工作，成為前兩項最重要的 工作．其后．是積極開展中小企業管理咨詢服務活動，組織召開中國管理咨詢峰會以及開展國際交流，實現中國管理咨詢與國際管理咨詢的接軌?？陀^地講，中國管理咨詢業的行業管理工作這些年是卓有成效的，但是規范誰、規范什么、怎么規范？服務誰、服務什么、怎么服務？這些最根本的問題似乎仍需要更為明確、清晰。一位業內人士曾撰文呼吁咨詢行業的管理要抓住“主要矛盾”。他提出，雖然管理咨詢公司，特別是進行戰略咨詢的公司一貫堅持自己“對咨詢的最終結果沒有把握權”，換句話說就是無法保證咨詢一定成功，但這句話對眾多家底不厚的中國企業多少會有些負面影響。在他看來，客戶承擔的風險與咨詢公司不對等，這是今天束縛不少企業找咨詢的主要原因。因為項目的失敗，咨詢公司損失的僅僅是幾百萬元的咨詢費用．而企業搞不好就會徹底倒掉．一位國有企業的負責人在對本土咨詢公司解釋為什么沒有選擇他們的時候說：“我說不出你們比他們差多少．我只能說，如果麥肯錫、埃森哲都做不好，我沒有責任。因為我己經找最好的了?！弊稍児究棵麣獬燥?，但對本土咨詢公司來說，多少有些不公平?！白稍兊馁|量看不見摸不著，我們承認國外咨詢公司能力很強，但是不是真的強到價格是我們兩倍的水平？我看不見得?！眹鴥饶臣夜芾碜稍児镜呢撠熑诵挠胁桓实卣f。實際上，今人被國內客戶接受的前提往往就是比國外公司的報價低一 半，否則本土企業根本不會被考慮在內。這實際上是客戶企業降低風險、自我保護的手段。如何對咨詢產品和實施結果進行“質量認證”，讓本土和國際咨詢企業的產品價格更加接近其價值？這的確是個難以解決的問題。

在美國，咨詢行業“依靠的是國家宏觀調控加上行業自律”．實際上，質量最終還是由咨詢公司自己來控制，由行業協會監督．據說，埃森哲公司自己的質最監督人員往往是由最資深的顧問甚至合伙人來擔當的。

從美國來看，關國政府在制定行業發展規劃和相應的法規、政策以及標準方面都起到了非常正面的作用，并且還曾經強制規定：政府咨詢 100 萬美元以上的項目中必須要包括分包給小咨詢企業的子合同，以此來扶植小企業的發展。而美國的咨詢行業協會更是起到了“自律監督者”的作用．以最大的美國咨詢工 程師理事會來說，其嚴格的審查制度和會員自律規定，為維護咨詢行業的“職業操守”起了很大作用．